Net als in de spreekkamer worden in bestuurskamers belangrijke beslissingen genomen. Beslissingen die het welzijn van zorgmedewerkers en patiënten direct of indirect beïnvloeden. Goede beleidsbeslissingen zijn, net als medische beslissingen, gebaseerd op vier bronnen van evidence: data, wetenschappelijk onderzoek, professionele expertise, en de voorkeuren van stakeholders. Hoe meer bronnen geconsulteerd worden, hoe groter de kans op een goede uitkomst van de beslissing.
Auteur
DR. E.G.R. (ERIC) BARENDS
Managing director of the Center for Evidence-Based Management
Evidence-based medicine (EBM) is ruim 30 jaar geleden ontstaan in het onderwijs, toen de McMaster University in Canada een nieuwe cursus voor medisch studenten introduceerde. Praktijkvragen van medisch studenten werden als uitgangspunt genomen en critically appraised evidence werd gebruikt om klinische besluitvorming te ondersteunen. David Sackett, de grondlegger van EBM, benadrukt al in 1996 dat er meer dan alleen wetenschappelijke evidence nodig is om tot goede besluiten te komen. ‘Without clinical expertise, practice risks becoming tyrannized by evidence, for even excellent external evidence may be inapplicable to or inappropriate for an individual patient.’1
Uiteindelijk werden vier bronnen van evidence geëxpliciteerd. De wensen en mogelijkheden van de patiënt, professionele expertise, uitkomst van wetenschappelijk onderzoek en relevante (diagnostische) data. Elke vorm van evidence heeft daarbij zijn eigen meerwaarde, maar ook beperkingen en zwakke punten. Om deze reden wordt nadrukkelijk de term evidence (bewijsmateriaal) gebruikt in plaats van proof (bewijs). Het uitgangspunt is dat één enkele bron van evidence onvoldoende basis is voor besluitvorming. Net als in een rechtszaak is één vorm van bewijsmateriaal (zoals een getuigenverklaring of forensisch materiaal) onvoldoende en is een combinatie van meerdere, complementaire bronnen van evidence is voorwaarde voor een veroordeling van de verdachte. De vier bronnen kunnen dus niet los van elkaar gezien worden. Samen vormen ze de kernprincipes van evidence-based medicine.
In de geneeskunde is het gebruik van meerdere bronnen van evidence vanzelfsprekend. Een systematic review van RCT’s naar het effect van de behandeling van diabetes mellitus met insuline is een sterke bron van evidence, maar op zichzelf onvoldoende basis voor klinische besluitvorming. De arts beoordeelt eerst op basis van beschikbare data of de wetenschappelijke evidence van toepassing is op deze individuele patiënt. Weten we zeker dat de patiënt diabetes heeft? Welk type? Welke andere factoren spelen een rol? Zij onderzoekt de voorkeuren van de patiënt: is deze bereid en in staat zich meerdere malen per dag te injecteren met insuline of is een dieet of orale medicatie een betere optie? Op deze wijze komen arts en patiënt op basis van wetenschappelijk bewijs en data, gebruik makend van de kennis en vaardigheden van de arts en rekening houdend met de wensen en voorkeuren van de patiënt, tot een gezamenlijk gedragen besluit.
De principes van evidence-based medicine bleken ook in andere disciplines van meerwaarde. Denk aan onderwijs, criminologie, diëtetiek, public policy, fysiotherapie, strafrecht, welzijnswerk en management. Hoewel de populatie en context van deze disciplines verschillend zijn blijft de aanpak in grote lijnen dezelfde. We gebruiken daarom tegenwoordig liever de overkoepelende term evidence-based practice. Het benadrukt dat evidence-based professionals vaak meer gemeen hebben met evidence-based professionals uit andere disciplines dan met non-evidence-based collega’s uit hun eigen vakgebied.
Evidence-based practice leent zich ook uitstekend voor de besturing van zorginstellingen en het ontwikkelen van zorgbeleid. In Nederland staat evidence-based zorgbeleid echter nog in de kinderschoenen. Beleidsmakers laten zich nog (te) vaak leiden door wat zij in populaire managementliteratuur hebben gelezen, wat commerciële adviesbureaus adviseren, of wat andere organisaties doen. De vraag wat concepten als zelfsturende teams, virtueel werken, lean en agile opleveren wordt vaak niet gesteld. En wat managers zich vaak niet realiseren is dat de wetenschappelijke evidence voor veel managementconcepten flinterdun is.
Ook wordt in veel zorginstellingen een groot aantal indicatoren en uitkomstmaten gemeten, vaak onder druk van toezichthouders en verzekeraars, zonder dat kritische vragen worden gesteld over het doel en de betrouwbaarheid. Denk bijvoorbeeld aan het meten van employee engagement. Bijna elke zorginstelling huurt af en toe een onderzoeksbureau in om hier onderzoek naar te doen. Wetenschappelijke evidence toont echter aan dat employee engagement een problematisch construct is dat nauwelijks voorspellende waarde heeft voor de performance van medewerkers.3-5 Het lijkt daarmee verdedigbaar dit construct niet langer te meten. Voor veel andere meetinstrumenten geldt dat periodieke meting zinvol kan zijn, mits deze worden gezien in de context van de vier bronnen van evidence. Ziekteverzuim, personeelsverloop, patiënttevredenheid, medische fouten, klinische veiligheid: het zijn allemaal zaken waar al decennialang onderzoek naar is gedaan. Wanneer deze inzichten worden gecombineerd met de expertise van zorgprofessionals en de persoonlijke ervaringen van patiënten ontstaan de echt belangrijke inzichten, van belang bij beleidsbeslissingen. Data in de context van evidence-based practice hebben daarmee de potentie om (zorg)beleid effectiever en beter passend bij de situatie te maken.
Helaas is evidence-based practice dus nog geen vanzelfsprekendheid in de bestuurskamer. Data en inzichten worden vaak niet beoordeeld in de context van de beschikbare bronnen van evidence. Zorgprofessionals kunnen hun managers en bestuurders hierbij helpen. Dus vraag door bij je manager of bestuurder tot je het snapt. Wat is het doel van nieuw beleid? Welke onderbouwing is er, onder meer met literatuur en met data uit de organisatie? Zijn de juiste stakeholders betrokken? Zo dragen dokters en bestuurders samen bij aan goed beleid in de zorg!
Referenties
- Sackett DL, Rosenberg WM, Gray JM, Haynes RB, Richardson WS. Evidence based medicine: what it is and what it isn’t. Bmj, 1996;312(7023):71-72.
- Dawes M, Summerskill W, Glasziou P, et al. Sicily statement on evidence-based practice. BMC Medical Education. 2005;Vol.5.:Nr.1.
- Mackay MM, Allen JA, Landis RS. Investigating the incremental validity of employee engagement in the prediction of employee effectiveness: A meta-analytic path analysis. Human Resource Management Review, 2017;27(1):108-120.
- Cole MS, Walter F, Bedeian AG, O’Boyle EH. Job burnout and employee engagement: A meta-analytic examination of construct proliferation. Journal of management, 2012;38(5):1550-1581.
- Schaufeli WB. (2013). What is engagement?. In Employee engagement in theory and practice 2013:29-49. Routledge.
Gerelateerde artikelen NTR
Zorg voor de toekomst
Samenwerken voor kinderen met DCD
Duchenne spierdystrofie: toekomstperspectieven
Expertisecentra in de (revalidatie)zorg – nu en in de toekomst
Gerelateerde artikelen Revalidatie Magazine
Een jaar op de Mytylschool maakte van Désiree een sterker mens
Ook baby Igmar heeft baat bij intensieve revalidatie
Sam Raven zit in een Kinderadviesraad: ‘Laten we naar elkaar luisteren!’
