Leiderschap is een nieuwe rol binnen het CanMeds model. Vooralsnog besteden opleidingen weinig aandacht aan deze kerncompetentie. Bij Revant worden alle artsen gestimuleerd om hun leiderschaps-vaardigheden maximaal te ontplooien, ondersteund door een incompany training van een jaar. De 1^e tranche is afgerond. Doel was niet louter een goede ‘manager’ worden, maar veeleer het vergroten van je persoonlijke en de gezamenlijke effectiviteit. Binnen en buiten de organisatie. Is ons dat gelukt?

In medische vaktijdschriften staan vaak advertenties voor cursussen/leergangen medisch leiderschap. Het aanbod in Nederland is groot, variërend van eendaagse cursussen tot serieuze leergangen via een universitaire instelling. ‘Unieke nascholingen’ beloven dat je verbinding maakt met je diepe drijfveren, leert waar je kracht zit, en andere nobele doelen ondersteund door uitspraken van Chinese wijsgeren. Quotes van oud deelnemers moeten ons verleiden om deel te nemen.

Er is echter weinig bekend over de concrete winst voor de deel­nemer aan deze cursussen. Kunnen medici/vakgroepen nadien beter invulling geven aan de competentie medisch leiderschap? Nemen ze meer verantwoordelijkheid? Zijn ze beter in staat te verbinden? Zijn ze zich optimaal bewust van de impact die hun houding en gedrag kunnen hebben op anderen?

Het belang van het etaleren van medisch leiderschap heeft een stimulans gekregen door het CanMeds model¹, dat de kern­competenties van de artsen beschrijft aan de hand van zeven ‘rollen’. In 2015 is in het model de rol ‘manager’ vervangen door ‘leider’. Aldus wordt onder leiderschap niet zozeer verstaan leidinggeven, maar competenties ontwikkelen die ertoe bijdragen dat je als arts maximaal effectief bent in het leveren van optimale zorg. Ofwel: hoe draag je als zorgprofessional met jouw specifieke expertise verantwoordelijkheid – ook in maatschappelijke zin – voor de mede door jou geleverde zorg. Toch besteden curricula – een enkele uitzondering daargelaten – nog amper structureel aandacht aan deze kerncompetentie.

Onze werkgever Revant – met zes locaties in zuidwest Nederland – besloot dat alle artsen en twee Physician Assistants in de gelegen­heid worden gesteld een intensieve leergang medisch leiderschap (duur 1 jaar) te volgen.

De 1^e tranche met 7 deelnemers is in juni 2022 afgerond. Tijd om de balans op te maken. Wat heeft het ons opgeleverd? Welke aspecten van de leergang waren het meest toepasbaar in de praktijk? Kort samengevat: droeg de aangeboden leergang bij aan het door ons vormgeven van medisch leiderschap in de praktijk? En kun je dat wel leren, medisch leiderschap?

Medisch leider: duizendpoot?

De medisch leider handelt idealiter vanuit een visie, vertoont voorbeeldgedrag, stelt zich kwetsbaar en flexibel op, verbindt mensen, en richt zich niet alleen op medische maar ook op maatschappelijke verantwoordelijkheid. Kunnen verbinden, samenwerken, inspireren, tijdig en eerlijk communiceren zijn belangrijke competenties. Een goed medisch leider ervaart toegenomen zeggenschap over zijn domein en ervaart minder een speelbal te zijn van regelgeving, politieke luimen, zorg-verzekeraars, en bestuurders. Iedere medisch leider ontwikkelt zijn eigen unieke stijl afhankelijk van zijn werkomgeving, persoonlijkheid en vaardigheden.

Samenwerken als sleutel: inhoud van de leergang

We namen deel aan een incompany training met een mix van deelnemers werkzaam op verschillende locaties en met verschillende functies. Uitgangspunt was dat alle collega’s werkend voor Revant medisch leiderschap moeten tonen, ongeacht anciënniteit of plaats in de organisatie.

Gestart werd met het opstellen van een persoonlijkheidsprofiel met gebruikmaking van het Insights Discovery model dat de voor­keursstijl van mensen beschrijft, en inzicht verschaft in je eigen profiel en dat van anderen ten behoeve van de onderlinge samen­werking en communicatie. De Insights Discovery is een gevalideerd instrument, gebaseerd op het werk van Carl Jung. Plenair werden de individuele profielen bij elkaar gebracht, en gebruikt als basis voor persoonlijke en teamontwikkeling. Tijdens de training werden verschillende werkvormen gebruikt; de rode draad vormde daarbij de ‘zeven eigenschappen voor effectief leiderschap, samenwerking en professionele groei’ van Stephen Covey². Cursusdagen waren gegroepeerd rond de thema’s samenwerken en beïnvloeden, maatschappelijke ontwikkelingen en strategie, projectmatig werken, stress- en conflicthantering, zorg en strategie, en geweldloze communicatie. In totaal waren er zes plenaire sessies verspreid over een jaar. Tussen de sessies werden huiswerkopdrachten uitgewerkt met als thema’s onder andere persoonlijke leerdoelen, uitwerken van de ideale werkdag, analyse van ontwikkelingen in en buiten de gezondheidszorg, en het doornemen van literatuur op het gebied van management en persoonlijke ontwikkeling.^3,4,5,6,7,8 Bijzonder onderdeel van de training vormde de driedaagse outdoor in de Ardennen, vol met teamopdrachten – in de modder, in de nacht, tijdens het abseilen – met als doel vergroten van inzichten in persoonlijke drijfveren en ontwikkelen van een constructieve teamdynamiek.

Parallel aan de plenaire training was voorzien in een zestal sessies individuele coaching. Hierbij lag de focus op persoonlijk toepassen en praktisch invullen van hetgeen er tijdens de leergang werd aangereikt, en inzicht verkrijgen in sterktes en zwaktes met betrekking tot competenties in relatie tot medisch leiderschap.

De leergang werd afgesloten met een zogenaamde hackathon: een gezamenlijke opdracht om binnen vier uur een haalbaar project te ontwikkelen in lijn met de strategie van de organisatie en passend bij onze cirkel van invloed. Tot slot werd ons eind­project met alle daarbij horende aanbevelingen uitgebreid besproken met onze Raad van Bestuur.

De opbrengst: meer dialoog, transparanter en zeggenschap

We merkten al snel dat het ervaren gebrek aan zeggenschap onze grootste frustratie was. Zonder ruggenspraak werden er besluiten genomen over met name randvoorwaarden (ICT, facilitair) die veel impact hebben op ons dagelijks werk. Kortom, de door ons ervaren regelruimte was te klein.

Naarmate wij een scherper inzicht kregen in onze eigen sterke­en ontwikkelkanten, werd het gemakkelijker om in te leven in de frustraties, ambities en drijfveren van de collega’s. Het uitvoeren van de vele gezamenlijke opdrachten smeedde een band en leidde tot professionele groei. Waar vooraf sprake was van een reactieve houding, veranderde deze geleidelijk in een proactieve-en positieve beleidsparticipatie. Tijdens de leergang groeide een collectief besef dat een constructieve grondhouding primair gebaseerd op onze cirkel van invloed (en minder op onze cirkel van betrokkenheid) een tweesnijdend zwaard is, leidend tot meer individueel werkplezier en winst voor het collectief. Het gevoel er alleen voor te staan op een eiland – omringd door paarse krokodillen – nam significant af. Het sentiment samen met andere geledingen in de organisatie op te trekken in het uitwerken van een gezamen­lijke missie en visie nam juist toe. Bovendien waren we toegerust met gereedschappen voor bijtijdse stress- en conflicthantering, mocht het een keer toch tegenzitten.

Hoe vroeger, hoe beter

Onze ervaring is dat een leergang medisch leiderschap als deze kan bijdragen aan het opnieuw in handen nemen van het roer. Juist in tijden van krapte en breed gedeelde frustratie over ervaren verlies aan regie is het belangrijk dat wij onze verantwoordelijkheid nemen en leiderschap tonen. Na afronding van deze leergang hebben we de overtuiging dat wij met onze aangescherpte competenties op gepaste wijze verantwoordelijkheid kunnen dragen voor het medisch- en het strategisch beleid van onze organisatie.

Deze leergang was toegesneden op de revalidatiegeneeskunde, maar evenzeer geschikt voor andere collega’s uit de 1e en 2e lijn. Zeker in ons vak, waarbij interdisciplinair en multidisciplinair werken een absolute voorwaarde is, kan het ook heel nuttig zijn om een dergelijke leergang te doorlopen met collega’s uit een ander specialisme. Het ontwikkelen van de CanMeds competentie medisch leiderschap verdient een plaats in de basisopleiding én in de vervolgopleidingen. Hoe vroeger in de loopbaan dat gerealiseerd kan worden, hoe beter. Tot het zover is, kan een gerichte leergang als deze leiden tot meer onderlinge samenhang, persoonlijke ontwikkeling, een hoger werkplezier, een scherper beeld van prioriteiten, en dus winst voor individu, team, én werkgever.

Referenties

1. Toelichting CanMeds competenties.
2. Stephen R. Covey. Summary: The 7 Habits of Highly Effective People. 2022, Quick Savant.
3. Both D, de Bruijn A. Zorg vraagt leiderschap (1ste editie). Scriptum.
4. Claassen R. Verbaal Meesterschap (17de editie). 2022, Remco Claassen Producties.
5. Claassen R, Braun M. Gezond egocentrisme, meer effectiviteit. 2019, Spectrum.
6. Bos J, Harting E, Hesselink M. PMC compact. 2021, Scriptum.
7. Hart W. Verdraaide organisaties. 2019, Vakmedianet.
8. Weggeman M, van Baalen P, Witteveen A. Kennis en management (1ste editie). 2002, Scriptum