Regionale samenwerking vereist dagelijkse investering

Sinds ruim vier jaar werken de drie ambulancediensten en negen ziekenhuizen in de drie noordelijke provincies samen binnen Zorg voor het Noorden. Een voorbeeld van netwerksamenwerking met successen en uitdagingen. In dit artikel nemen we u graag mee in onze ervaringen en lessen.

Auteur
DRS. M.T.G. (MICHIEL) KAHMANN
Directeur Personeel & Organisatie UMC Groningen, voorzitter Zorg voor het Noorden

In 2016 bleek dat in meerdere noordelijke organisaties het aantal opleidingsplekken voor gespecialiseerde verpleeg­kundigen en klinisch ondersteunende functies (de ‘FZO-functies’) achter was gebleven, waardoor het tekort aan deze schaarse functies opliep. Om het tij te keren werd een netwerk opgericht door de HR-verantwoordelijken van de 12 zorg-organisaties in het Noorden. Iedere regio in Nederland heeft een eigen ‘Regio Plus’-organisatie waar de opleidingen en instroom in gemonitord worden, maar hier zijn vele organisaties bij aangesloten. Om slagvaardig te kunnen zijn, werd gekozen voor een samen­werking met juist enkel de ziekenhuizen en de Regionale Ambulancevoorzieningen (RAV’s). Zo passen we om één tafel en je kunt elkaar kennen en aanspreken.

Ondanks tegenslagen, zoals de COVID-19 pandemie, laat de noordelijke regio inmiddels de hoogste percentages FZO-opgeleide collega’s zien van alle regio’s, blijft de uitval uit opleidingen binnen de perken en worden tal van gezamenlijke initiatieven ondernomen.

De basis van het netwerk

De ruggengraat van de samenwerking vormde (en vormt nog steeds) een gezamenlijke vaststelling van de problematiek en een gezamenlijke strategische personeelsplanning (SPP). Wat is de verwachting per organisatie van het aantal benodigde professionals en hoeveel kan iedereen opleiden? Naast de technische exercitie om deze informatie eenduidig boven water te krijgen, betekende dit ook de noodzaak om een kijkje in elkaars keuken te krijgen en hier transparant over te zijn. De gezamenlijke afspraak over de instroom per opleiding per ziekenhuis en RAV wordt jaarlijks vastgelegd in een convenant en bestuurlijk bekrachtigd.

We ontwikkelden een eenvoudig model voor het dragen van de gezamenlijke kosten van het netwerk, zoals voor een regionale programmamanager. Het aantal specialistische professionals per organisatie bepaalt het percentage dat de deelnemer bijdraagt aan de gezamenlijke begroting. Het Noorden kent ziekenhuizen van 1.000 fte en van 10.000 fte en zo wordt naar rato ingelegd. Dit eenvoudige financiële model werkt nog steeds, hoewel de begroting inmiddels behoorlijk is uitgebreid. Inmiddels wordt naast het programmamanagement ook projectmatige inzet, website en sociale media begroot, maar ook de gezamenlijke investering om opleidingen te innoveren (CZO Flex Level).

Grondoorzaken aanpakken

Met als ruggengraat het jaarlijkse convenant was de basis gevormd om de oorzaken aan te pakken waarom de organisaties te weinig specialistische professionals kunnen opleiden. Die oor­zaken zitten in de uitval uit opleidingen, de klassieke vorm van de huidige opleidingen en de krapper wordende arbeidsmarkt. Hoe trachten we deze oorzaken aan te pakken?

• Inmiddels kennen we een verregaande samenwerking in het selecteren van kandidaten voor de specialistische opleidingen. Een aantal Zorg voor het Noorden-leden werkt met een een­duidige selectieprocedure inclusief assessment, wat het uitwisselen van kandidaten tussen de organisaties eenvoudiger maakt. Deze aanpak heeft de uitval uit opleidingen terug­gedrongen.
• Gezamenlijk met het opleidingsinstituut van het UMC Groningen werken we aan het vernieuwen van de opleidingen, zoals die van operatie-assistent of anesthesiemedewerker. Door de vernieuwing helemaal rond de student vorm te geven, is de opleiding op maat in te korten en is de belasting voor de begeleiding op de OK meer gelijk getrokken en per leerling kleiner geworden. Hiermee zijn we als regio meer en meer klaar voor het zogenaamde Flex Level opleiden, waarin opleidingen steeds meer modulair worden vormgegeven.
• Om de krapte op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden, hebben we een gezamenlijke vacaturesite, staan we als Zorg voor het Noorden op beurzen en werken de communicatie- en HR-professionals van de deelnemers met elkaar samen.

Gezamenlijke principes

De kracht van de samenwerking zit in een aantal principes, die we met elkaar toepassen. Het vergt persoonlijke en dagelijkse aandacht om niet terug te vallen in ‘oud denken’ en deze principes te blijven uitdragen, vooral naar de eigen organisatie.

Een heel belangrijk principe is dat we de concurrentie loslaten en gaan voor regionale samenwerking. Dit principe is geworteld in het besef dat we deze uitdagingen nooit alleen kunnen oppakken en dat focus op de korte termijn onvoldoende is. We zijn ervan overtuigd dat de zorg in de regio er niet bij gebaat is als één van de leden van Zorg voor het Noorden uit de pas loopt. Als alle top­talenten naar één van de organisaties gaan, zal die organisatie haar patiënten niet kunnen uitplaatsen naar de andere huizen, en daarmee creëert deze organisatie uiteindelijk haar eigen probleem. Heel concreet betekent dit dat we elkaar bellen als we een gerucht of daadwerkelijk een voorval hebben gehoord waarin bijvoorbeeld een medewerker wordt ‘weggekocht’ bij een organi­satie. Door de lijnen heel kort te houden en elkaar te bellen, ontstaat begrip voor ieders situatie.
Een ander principe is dat we opleiden voor de regio. In het jaar­lijkse convenant kijkt iedere organisatie dus niet alleen wat zij nodig heeft, maar wat ze maximaal kan doen aan opleiding. Dit gebeurt vanuit de overtuiging dat daarmee de druk op het schaarse personeel in de regio op de langere termijn afneemt. Een ander voorbeeld is de extra inspanning van de RAV’s om zélf ambulanceverpleegkundigen op te leiden, in plaats van het over­nemen van ervaren IC-verpleegkundigen uit de organisaties. Dat laatste is voor de RAV zowel financieel als inhoudelijk veel interessanter, maar het gevolg op langere termijn is dat de ambulance haar patiënten niet meer kwijt kan omdat er te weinig collega’s bij de ziekenhuizen zijn.

De kracht zit in het persoonlijk
kennen van de leden van
het netwerk, elkaar regelmatig
ontmoeten en het bestuurlijk verankeren
van de (convenant-)afspraken’

Bovenstaande principes zijn eenvoudig uitgesproken, maar leveren spanning op als het financieel tegenzit, of tijdens de COVID-19-pandemie, of wanneer er wantrouwen is of iedereen wel voldoende bijdraagt. Zelfs wanneer er draagvlak is van alle bestuurders, is de macht van de ‘begroting’ op een afdeling nog wel eens aanleiding om toch te kiezen voor de eigen afdeling of het korte termijn gewin.
De kracht zit in het persoonlijk kennen van de leden van het netwerk, regelmatig elkaar in de ogen kunnen kijken en het bestuurlijk verankeren van de (convenant-)afspraken.

Wat zijn de succesfactoren voor een dergelijk netwerk?

Terugkijkend op de samenwerking van de afgelopen jaren is een aantal succesfactoren te benoemen voor een regionaal netwerk zoals Zorg voor het Noorden.

• Telkens bekrachtigen van de gezamenlijke ambitie.
  In ieder gesprek en in ieder plan stellen we opnieuw vast wat ons gezamenlijke doel voor de regio is.
• Blijvend investeren in de relatie.
  Naast de formele regionale vergaderingen organiseren we vier keer per jaar een informele bijeenkomst waarin verdieping maar ook intervisie op de agenda staat. Door elkaar te kennen, creëren we een gunfactor, en dat is de basis voor een effectieve samenwerking over organisaties heen.
• Vastklikken van de doelen en randvoorwaarden in eenvoudige afspraken.
  We hebben veel baat gehad bij de verrekeningssystematiek voor de gezamenlijke uitgaven en van het convenant met de duidelijke targets.

Daarnaast lijkt het Noorden qua demografie voordelen te hebben ten opzichte van andere regio’s. De regio is goed af te bakenen waardoor gezamenlijke afspraken met een overzichtelijk aantal partijen eenvoudiger te maken zijn.

Waarom zijn de problemen nog niet opgelost?

De schaarste op de arbeidsmarkt zal de komende jaren blijven toenemen. De druk op de specialistische afdelingen is de afgelopen jaren al enorm toegenomen. We hebben te maken met complexere zorgvragen, toegenomen verzuim en uitval, een scheve leeftijds­opbouw met relatief veel leerlingen en jonge collega’s en een relatief groot aandeel senioren. Hoewel er meer mensen nodig zijn in ‘de zorg’ zien we een afname van de populariteit van zorg-beroepen, dan wel van een deel van het werk (zoals de nacht­diensten).

Deze druk zal de komende tijd verder gaan toenemen. Het is de vraag of het zorgsysteem – en dus ook wij als Zorg voor het Noorden – wendbaar genoeg is om dit tijdig op te vangen. Dat geldt voor de benodigde opleidingsvernieuwing. Denk aan CZO Flex Level en technologische toepassingen om opleidingen verder in te korten of de druk op de werkbegeleiding te verlagen. Het gaat niet zozeer over méér opleiden, maar wel om meer modulair opleiden en daardoor sneller inzetbaar zijn op deelgebieden. Maar zelfs als de opleidingen verbeterd worden is de vraag of de werkpraktijk zich snel genoeg kan aanpassen. Er zullen steeds meer collega’s ingezet (moeten) worden die nog niet 100% bevoegd of bekwaam zijn en toch op onderdelen zelfstandig moeten werken. In hoeverre kunnen onze kwaliteitssystemen, beroepsverenigingen en functiegebouwen hier snel op inspelen. Dit zijn allemaal krachten van de huidige praktijk die de innovatie in de weg staan. Niet alle professionals zijn blij met een nieuwe groep professionals die minder specialistisch zijn opgeleid of op een andere manier in het werk staan. Dat is begrijpelijk vanuit onze wil om de hoogst mogelijke kwaliteit van zorg te leveren, maar dit zal niet houdbaar blijven. En dan is er ook nog de knellende financiering, die het ingewikkeld maakt om middelen vrij te spelen voor innovatie of voor bijvoorbeeld meer (begeleidings-)capaciteit of een kleine span of support voor leidinggevenden.
Anders organiseren is niet voor niets één van de speerpunten in de huidige plannen.

Een ‘deltaplan’ is nodig in onze organisaties – en bij opleiders – om veel creatiever te worden en veel wendbaarder. Dit vraagt om het gelijktijdig investeren in andere vormen van werving, inwerken, opleiden en het behouden van collega’s. Bij dat behouden is vernieuwend leiderschap nodig, maar ook zeggenschap voor zorgprofessionals, maatwerk in roostering, oog voor individuele wensen en regelruimte voor professionals, functiedifferentiatie, ruimte voor ontwikkeling en ga zo maar door. Een hele opgave voor alle betrokkenen of het nu gaat om de zorgprofessionals zelf, de leidinggevenden, HR- en communicatieadviseurs en bestuurders.

Doorontwikkeling Zorg voor het Noorden

Niet voor niets ontwikkelt Zorg voor het Noorden zich verder door, van opleidingsaanjager tot regionale motor voor behoud en ontwikkeling. We vinden steeds beter de weg naar de zorg-professional, waar we dit samen mee moeten en willen doen. Onze ambities reiken ver.

We werken aan een regionale constructie voor medewerkers die graag uitdaging zoeken en willen blijven leren door het werken voor meerdere organisaties. Recent zijn we gestart met een regio­naal zeggenschapsplatform voor verpleegkundigen. Daarnaast werken we aan het regulier maken van combinatieaanstellingen tussen bijvoorbeeld de Ambulancedienst en de Intensive Care. In onze dromen hebben we een regionaal portfolio voor alle zorg-professionals waarin zij een leven lang leren. In onze vergezichten hebben we grote delen van de opleiding modulair gemaakt en voorzien van virtual reality, zodat de belasting van begeleiding kleiner wordt en studenten eerder op onderdelen zelfstandig kunnen werken. Daarnaast werken we nog intensiever samen met de onderwijsinstellingen om de leerroutes nog nauwer aan te laten sluiten bij wat in de praktijk nodig is.

Of het huidige systeem van onze organisaties, de landelijke beroepsverenigingen, onderwijsinstellingen en de professionals zelf wendbaar genoeg zijn om te innoveren in het tempo dat de schaarste ons opdraagt is de grote vraag. Creativiteit + actie ontstaat pas écht bij crisis. Of ook bij de bevlogen wil van een groep? Doe jij mee?